Hallgatni arany? Az SAP-válság tanulságai a bizalmatlanság korában

A cikk célja nem a vállalatnál történt eseményekrészletezése vagy a spekuláció, hanem annak bemutatása, milyen kihívást jelentegy szervezet kultúráját, struktúráját érintő krízis kezelése.

A vihar

A nyilvánosság számára nem is az volt a legérdekesebb, hogytávozott egy felsővezető – ez a vállalati élet természetes része –, hanem az,hogy a hír nem a cégtől érkezett. A sajtóból derült ki, néhány igen pikáns, denem megerősített részlettel együtt, egy olyan időszakban, amikor azanyavállalat súlyos eseteket kezel. A keletkezett információs űrt a közvéleményés az újságírók töltötték fel találgatásokkal, pletykákkal, érzékenyrészletekkel. Az SAP hivatalos reakciója mindössze annyi volt: az ügyvezető távozik,egy nagy rendezvényt törölnek és „nem kommentálnak pletykákat”.

Ez rövid távon egyszerű megoldásnak tűnhetett, de hosszabbtávon csak felerősítette a bizonytalanságot és különösen veszélyes lépés egyolyan időszakban, amikor az Edelman Trust Barometer szerint tízből hét embergondolja úgy, hogy a vállalatvezetők tudatosan félrevezetik a közvéleményt –2021 óta 12 százalékpontos emelkedéssel. A felmérésben (forrásmegjelöléskellene ide) 61% nyilatkozott úgy, hogy erős ellenérzéseket táplál a cégekkelszemben. Egy ilyen bizalmatlan környezetben a hiteles és transzparens válságkommunikációmár nem luxus, még csak nem is lehetőség, hanem alapvető elvárás.

A krízis három arca

A kríziseket sokféleképpen lehet osztályozni. Mi aFleishmanHillardnál az okok alapján három fő típust különböztetünk meg.

Vis maior, külső eredetű válság: amikor a vállalatáldozata egy előre nem látható eseménynek, például természeti katasztrófának,járványnak vagy kibertámadásnak. Klasszikus példák: a szeptember 11-iterrortámadás, vagy a Covid19 világjárvány, ami alapjaiban rázta meg a globálisgazdaságot.

Egyéni mulasztásból fakadó válság: amikor egymunkatárs hibája, inkompetenciája vagy rosszindulatú cselekedete vezetkrízishez. Ide tartozik például a Société Générale 2008-as esete: egyetlenkereskedő, Jérôme Kerviel, engedély nélkül nyitott kockázatos pozíciókat, majdrejtette el a nyomukat. A bank 4,9 milliárd eurót veszített.

Strukturális, kultúrából fakadó válság: alegkomplexebb és legveszélyesebb, mert a probléma forrása mélyen beágyazódott aszervezet működésébe. A protokollok, a vállalati értékek és a döntésimechanizmusok magukban hordozzák a jövőbeli válságok lehetőségét. Ilyen volt aVolkswagen emissziós botránya vagy a Wells Fargo keresztértékesítési(cross-selling) ügye.

Nem meglepő, hogy a cégek többsége igyekszik az első kétkategóriába sorolni saját krízisét: könnyebb áldozatnak mutatkozni, mintfelelősséget vállalni. Ha nem sikerül, gyakran jön a bűnbakkeresés. Emlékezetesaz OMSZ 2023-as esete, amikor a vizsgálat után egy mentésirányítót tettekfelelőssé azért, mert Gálvölgyi János színművészhez késve érkezett ki a mentő.Rövid távon ez kommunikációs szempontból kényelmes lehet, de a közvéleményritkán hiszi el, hogy egy „átlagember” egymaga idézett elő rendszerszintű problémát.

Az SAP-eset helye

Az SAP Hungary válsága a harmadik típusba tartozik:strukturális problémáról van szó. A távozás körülményei, az aggályoslevelezések, a belső vizsgálat eredménye mind azt jelzik, hogy itt nem egyetlenvezető hibájáról beszélünk. Mégis, a vállalat kommunikációja az egyénifelelősség felé tolta el a fókuszt: Pintér Szabolcs távozása került aközéppontba, miközben a szervezeti kultúráról, a megelőző vagy jövőbelilépésekről nem esett szó.

Amikor a hallgatás visszaüt

A történelem bővelkedik példákban, amikor a vállalatok astrukturális gondokat egyéni hibaként próbálták elmagyarázni – és rendrekudarcot vallottak.

·      Volkswagen emissziós botrány: először„szoftverhibáról” és „néhány mérnök tévedéséről” beszéltek. Később kiderült:tudatos, rendszerszintű csalásról volt szó. Az elhallgatás miatt a reputációskár évekig elhúzódott.

·      Wells Fargo: a dolgozók milliósnagyságrendben nyitottak fiktív számlákat, hogy megfeleljenek a központirreális céljainak. A vezetés sokáig „elszigetelt esetekről” beszélt, miközbenmaga a kultúra termelte ki a válságot.

·      Boeing 737 MAX: két tragikus baleset utána vállalat először a pilótákat hibáztatta, majd egyedi technikai hibakéntpróbálta kezelni az ügyet. Végül kiderült: a biztonsági kultúra hiányosságai ésa költségnyomás okozták a katasztrófákat. A bizalomvesztés máig tart.

Ezek az esetek intő jelek: a hallgatás, a bagatellizálás ésa felelősség hárítása mindig nagyobb károkat okoz, mint a transzparenskommunikáció.

Miért veszélyes a hallgatás?

Hitelességvesztés: ha a vállalat nem nevezi nevén aproblémát, azt sugallja, hogy nem is akarja megoldani.

Pletykák erősödése: a „nem kommentáljuk” formula információsvákuumot teremt, amit a közvélemény tölt ki, rendszerint a valóságnál sötétebbforgatókönyvekkel.

Reputációs kockázat: egy strukturális válságot nem lehet szimplánnéhány elbocsátással lezárni. Ha nincsenek látható változtatások, minden újabbügy kétszeres súllyal esik latba.

Hogyan lehetett volna hitelesebb?

Bár kívülről sosem egyszerű, vagy éppen hálás feladat egyfolyamatban lévő helyzet kommentálása, hiszen nem tudhatjuk mi zajlik aháttérben, az egyes szereplők mekkora mozgásteret hagynak a hazai leánybanknak,vannak általános szempontok, amiket érdemes figyelembe venni.

Felkészülés: A polikrízisek világában nem az akérdés, hogy egy cég, márka találkozik-e krízishelyzettel, hanem az, hogymikor. Ennek megfelelően kell készülni, tervezni és kiépíteni egy rendszert,ami képes kezelni az olyan jelentős változásokat is, mint például egyfelsővezető távozása. Egy jó rendszer segíthet abban is, hogy az adott helyzeteta megfelelő módon kezeljük.

Proaktív kommunikáció: az igazság előbb-utóbbkiderül, jobb előbb kimondani, mint utóbb magyarázkodni.

Világos tájékoztatás: nemcsak kifelé, hanem amunkatársak és partnerek felé is egyértelmű üzenetek kellenek.

Felelősségvállalás: elismerni, ha a vállalatikultúrában változtatásra van szükség.

Konkrét lépések: új szabályzatok, belső ellenőrzések,képzések bejelentése. A közönség mindig szimpatikusabbnak találja a „tanulunkbelőle, változtatunk” üzeneteket, mint a hallgatást.

Párbeszéd: a média és a közvélemény kérdéseire nemelzárkózással, hanem keretek között tartott, transzparens kommunikációval érdemesreagálni.

Zárszó

Az SAP magyarországi válsága arra emlékeztet: egy krízisvalódi súlyát nem az események, hanem az határozza meg, ahogyan azokat aközvélemény értelmezi. A kommunikáció önmagában nem oldja meg a mögöttes üzletiproblémát, de képes közelebb hozni a vállalat belső helyzetképét ahhoz, amit anyilvánosság érzékel. A Volkswagen, a Wells Fargo vagy a Boeing példája isbizonyítja: a kultúrából fakadó válságok hosszú távon csak nyílt,felelősségvállaláson alapuló és transzparens kommunikációval kezelhetők.

‍